Navigation
Seiteninhalt
Vorurteile und Compliance passen auf den ersten Blick nicht zusammen. Bewegen sich Compliance-Manager aber wirklich stets in einem weitgehend objektivierten Raum, oder beeinflussen – unbewusst – auch Vorurteile ihr Handeln? Eine Denkaufgabe.
Von Dipl.-Kfm. Thomas Schneider
01. Dezember 2020 / Erschienen in Compliance Praxis 4/2020, S. 32

Aufgrund der häufig juristischen Ausbildung von Compliance Officern und den engen Bezügen zur Rechtswissenschaft ist das Bild Justitias in der Compliance-Zunft allgegenwärtig. Ihre drei Attribute Augenbinde, Waage und Richtschwert verdeutlichen, dass das Recht ohne Ansehen der Person (Augenbinde), nach sorgfältiger Abwägung der Sachlage (Waage) gefällt und mit der nötigen Härte (Richtschwert) durchgesetzt wird.

Vorurteile und Compliance

Dass ein Compliance Officer Vorurteile haben könnte und seine Einschätzungen nicht auf Faktenchecks, Reflexion oder Erfahrungen stützt, erscheint ad hoc unwahrscheinlich. Einen solchen Vorwurf würden Compliance Officer zurückweisen. Vorurteile sollten auch durch die Internationalität der universitären Ausbildung der Compliance-Mitarbeiter hintangehalten werden. Ein Auslandssemester im Studium ist heute nicht Ausnahme, sondern fast schon die Regel. Für Compliance-Aktivitäten an weltweit verteilten Standorten bewegen sich Compliance-Manager dann in einem Umfeld, wo Vorurteile vom arbeitstäglichen Miteinander entkräftet werden sollten. In der täglichen Praxis verlassen sich Compliance Officer nicht allein auf ihre eigene Wahrnehmung, sondern orientieren sich an quantitativen, nachvollziehbaren Kriterien, wenn sie festlegen, welche Vorgaben erstellt, welche Kontrollmechanismen installiert und welche Sachverhalte mit welcher Regelmäßigkeit und Intensität geprüft werden. Die Interne Revision verwendet hierfür den Ausdruck der „risikoorientierten Prüfungsplanung“.

Experimente zum Thema Vorurteile

Ist dem aber wirklich so? Stimmen Eigen- und Fremdwahrnehmung zu Vorurteilen überein? Versuche mit Compliance Officern sind nicht bekannt, allerdings solche mit einer Gruppe, die sich in ihrer Selbsteinschätzung zum Thema „Vorurteile“ ähnlich einschätzen dürfte: es handelt sich um Studenten mit internationaler Erfahrung.

Im Jahr 2001 führte der Verhaltensökonom Eyal Winter am Europäischen Hochschulinstitut (EUI) ein Vertrauensspiel durch.1 Dabei erhalten die Probanden je 100 Dollar und können einem Mitspieler einen beliebigen Teil davon abtreten. Dieser Teil wird vom Spielleiter verdreifacht. Im besten Fall gibt ein Proband dem Mitspieler 100 Dollar, daraus werden 300. Wenn der Proband idealerweise die Hälfte zurückerhält, haben beide Spieler einen schönen Gewinn.

Die Teilnehmer am EUI waren neu an das Institut gekommene Studenten, die mit ihren Kommilitonen noch nicht bekannt waren. Sie erhielten Informationen über die akademischen Interessen, das Alter und das Herkunftsland der anderen Mitspieler. Winter bildete aus Nord- und Südeuropa zwei Gruppen. Da es sich bei den Probanden um junge, multikulturell erfahrene Intellektuelle handelte, erwartete der Forscher, dass sich die nationale Herkunft nicht auf die Vertrauensniveaus im Spiel auswirken würde.

Dennoch wurden Südeuropäer gegenüber Nordeuropäern signifikant diskriminiert. Südländer wurden seltener als Empfänger ausgewählt und erhielten dann geringere Beträge. Der dynamische Effekt des Experimentes ermöglichte es, die Entwicklung im Spiel zu betrachten. Dabei nahm die Diskriminierung weiter zu. Südländer wurden in der ersten Runde ein wenig diskriminiert, reagierten in der zweiten Runde auf die Diskriminierung, wodurch die Nordeuropäer aber nur eine Bestätigung ihrer ursprünglichen Einschätzung ableiteten. Es entwickelte sich eine Spirale weiterer Benachteiligungen und Argwohn. Dies wohlgemerkt unter kultivierten, mehrsprachigen, ­polyglotten Studenten. Letztendlich sprachen die Fakten eine scheinbar eindeutige Sprache.

Kann auf dieser Grundlage die Einschätzung über die völlige Vorurteilsfreiheit von Compliance Officern aufrechterhalten werden?

Praktische Umsetzung in der Compliance

Wie bereits erwähnt, ist eine risikoorientierte Vorgehensweise etablierter Standard im Internen Kontrollsystem eines Unternehmens. Neben unternehmensinternen Angaben wie Umsatz und Mitarbeiterzahl an einem bestimmten Standort fließen auch landesspezifische Informationen in die Entscheidung ein, mit welcher Intensität die Compliance ihre Tätigkeit am jeweiligen Standort ausübt. Zur Quantifizierung wird häufig der Korruptionswahrnehmungsindex (Corruption Perceptions Index, CPI) eingesetzt, ein von Transparency International herausgegebener Kennwert zur Korruption in einzelnen Ländern. In Ländern mit schlechteren Kennzahlen wird näher hingeschaut, mehr geprüft und folglich auch mehr gefunden. Ein Effekt, der aus der Polizeiarbeit bekannt ist, bleibt nicht aus: Wo mehr ermittelt wird, werden mehr Straftaten erfasst, womit unklar bleibt, ob sich auch tatsächlich mehr Straftaten ereignen als anderswo. Gleiches wird der Compliance widerfahren. Die Reaktion ist leicht ausrechenbar: An „problematischen“ Standorten wird noch mehr und noch genauer hingesehen. Eine Spirale entsteht, vergleichbar mit dem oben dargestellten Vertrauensspiel. Damit erweitert sich die Anwendung von Vorurteilen von einzelnen Menschen hin zu scheinbar objektiven Daten über bestimmte Sachverhalte.

Herausforderungen für die Compliance

Beim oben dargestellten Vorgehen folgt die Compliance dem Bergsteigeralgorithmus (Hill Climbing Algorithm), der ein einfaches, heuristisches Optimierungsverfahren darstellt, dh ein Verfahren, um trotz eingeschränkter Faktenlage praktikable Lösungen zu finden. Der Hill Climbing Algorithm bedient sich dabei der Analogie eines Bergsteigers, der in einer nebeligen Landschaft den höchsten Gipfel erreichen soll. In dieser Situation lenkt der Bergsteiger seine Schritte möglichst steil bergauf. Geht es nach allen Richtungen nur noch nach unten, ist er auf einem Gipfel angekommen. Allerdings kann er nicht wissen, ob es sich um einen kleinen Hügel oder den höchsten Gipfel im Gebiet handelt.

Parallelen zum Compliance-Alltag lassen sich rasch finden: Auch hier wird an einem Standort ein Thema erst im normalen Umfang geprüft; stellen sich Abweichungen vom Sollzustand heraus, wird intensiver ­hingesehen, was wiederum zur Aufdeckung weiterer Verstöße führt. Um auf das Bild des Bergsteigers zurückzukommen: Die Compliance steigt höher und höher, erreicht schließlich den Gipfel (des Fehlverhaltens), ohne zu wissen, ob es sich im Verhältnis zu den anderen Bergen, sprich Compliance-Verstößen, um einen kleinen Hügel oder um einen gewaltigen Berg handelt2.

Dass der vermeintliche Berg doch nur ein Hügel war, wird dann offensichtlich, wenn trotz adäquater sachlicher und personeller Ausstattung irgendwann festgestellt werden muss, dass große, systematische und langandauernde Compliance-Verstöße begangen wurden, die schlicht nicht im Fokus der Compliance standen, und genau dort auftraten, wo die Compliance nicht glaubte, hinsehen zu müssen. Im Nebel wurde vom eigenen Hügel der entfernte, weit höhere Gipfel nicht gesehen. Ja, es wurde nicht einmal vermutet, dass es ihn geben könnte.

Nach der Aufdeckung des Verstoßes setzt sich die Compliance in Bewegung, auf den nächsten, zweifelsohne höheren Gipfel. Ob dieser aber ein lokales oder globales Maximum darstellt, bleibt weiterhin unklar.

Fehlerlandschaft nach dem Bergsteiger- Algorithmus (eigene Darstellung)., © Thomas Schneider
Fehlerlandschaft nach dem Bergsteiger- Algorithmus (eigene Darstellung).

Lösungsansätze

Die Lösung dieses Problems liegt darin, den Bergsteiger-Algorithmus „durchzuschütteln“, die scheinbare Logik in Frage zu stellen und einige, zufällige Veränderungen vorzunehmen, die scheinbar eine Verschlechterung herbeiführen könnten, jedoch den Weg zu unbekannten, höheren Gipfeln weisen können3.

Dabei gilt es, anfangs größere „Sprünge“ zu machen, um so einen Überblick zu gewinnen und den höchsten Gipfel zu entdecken, wobei mit zunehmender Gewissheit die Veränderungen geringer ausfallen. So kann ein schlichter Würfel zur Entscheidung eingesetzt werden. Fällt eine „2“ oder eine höhere Zahl, wird eine Veränderung vorgenommen, bei der zweiten Entscheidung wird bei einer „3“ oder höher eine Veränderung vorgenommen, bis schlussendlich nur eine „6“ zu Veränderungen führt.

Bei der Festlegung, was verändert wird, können die sieben „W-Fragen“ (Wer? Was? Wann? Wo? Warum? Wie? Wozu?) eingesetzt werden. Der aufgedeckte Sachverhalt wird dann weiter untersucht, vergleichbare Fälle geprüft, allerdings der ausgewählte Parameter bewusst verändert. Entscheidend ist, dass die Veränderung nicht bewusst durch einen Compliance Officer erfolgt, sondern rein zufällig gesetzt wird.

Hierzu werden die sieben Fragen schlicht hintereinander in einem Tabellenkalkulationssystem wie MS-Excel notiert und jedem Punkt programmseitig eine Zufallszahl zugeteilt. Dabei kann je nach Unternehmensorganisation und Geschäftsmodell eine Präzisierung vorgenommen werden, die allerdings auf allgemeinem Niveau erfolgt, um keine unbewusste „Voreinstellung“ vorzunehmen, welche wiederum in Vorurteilen begründet wäre. Der höchste Wert stellt den Parameter dar, der bei weiteren Prüfungen verändert wird. Vielleicht werden auch zwei oder drei Parameter verändert. Die Intensität des zufälligen Einflusses sollte vom Reifegrad der Compliance-Funktion abhängig sein. Eine neu gegründete Abteilung kann systematisch, planvoll vorgehen, um bildlich gesprochen den ersten Gipfel zu erklimmen, während die etablierte Funktion dem Zufall größeren Raum einräumen sollte.

Fazit

Die These, dass Projekte der Compliance zu einem gewissen Grad nicht auf systematischen Überlegungen, sondern dem Zufall beruhen, erfordert Mut, kann aber mit dem Bergsteiger-Algorithmus begründet werden. Dabei sprechen die Ergebnisse für sich. Der Computerwissenschaftler David G. Kirkpatrick nutzte den Algorithmus zur Entwicklung des Layouts von Computerchips und fand eine Lösung, die denen der vermeintlichen Experten überlegen war. Seine Veröffentlichung in der Zeitschrift Science wurde 32.000 Mal zitiert4.

Fußnoten

  1. Eyal Winter: Kluge Gefühle. Warum Angst, Wut und Liebe ­rationaler sind, als wir denken. DuMont 2015, S 98 – 101.   ^
  2. Brian Christian/Tom Griffiths: Algorithmen für den Alltag. Die Wissenschaft der perfekten Entscheidung – vom Aufräumen bis zur Partnersuche. Riva 2019, S 243.   ^
  3. ebd, S 243.   ^
  4. Christian/Griffiths, S 247.   ^

Autoren

Dipl.-Kfm. Thomas Schneider

Dipl.-Kfm. Thomas Schneider verantwortete von 2013 bis 2019 Interne Revision und Corporate Compliance eines mittelständischen Stahlgroßhandels. Zuvor war er in der Internen Revision eines Herstelle...