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Serie Mitarbeiter-Compliance: Wer weiß was?

Thomas Schneider befasst sich im ersten Teil seiner Blog-Serie mit der Frage, welche Mitarbeiter im Unternehmen von Compliance-Schulungen erreicht werden sollten.

„Compliance“, eine Selbstverständlichkeit?

Mittlerweile ist Compliance keine exotische Veranstaltung, kein aus Amerika „herübergeschwappte“ Modewelle mehr, sondern in vielen Unternehmen eine etablierte Funktion:

  • eine Abteilung ist vorhanden, die an die Unternehmensleitung berichtet;

  • die notwendige Aufmerksamkeit aller Mitarbeiter ist sichergestellt;

  • alle Betroffenen wissen, welche Sanktionen bei Verstößen gegen Compliance-Vorgaben drohen;

  • ausführliche Richtlinien für das Verhalten gegenüber Geschäftspartnern und Wettbewerbern sind implementiert;

  • elektronische E-Learning-Systeme dokumentieren gerichtsfest die erfolgte Teilnahme an Schulungen;

  • in regelmäßigen Prüfungen wird festgestellt, ob das tatsächliche Verhalten den Vorgaben entspricht.

Soweit die Wahrnehmung der Compliance Verantwortlichen.

„Compliance“, eine exklusive Veranstaltung?

Ob die Mitarbeiter diese Sichtweise teilen, offenbart ein einfacher Test: Schreiben Sie „Compliance“ auf einen Zettel und halten ihn einzelnen Mitarbeiter hin – aber nicht in der Unternehmenszentrale, sondern in der Kantine oder beim Pförtner, nicht wenn die Mitarbeiter der Verwaltung zur Arbeit erschienen, sondern die Früh- oder Spätschicht der Produktion.

Die meisten werden schon daran scheitern, den Begriff Compliance korrekt auszusprechen. Was „Einkauf“ oder „Verkauf“, „Qualitätswesen“ oder „Buchhaltung“ bedeutet, erschließt sich aus der Bezeichnung – aber der englische Begriff „Compliance“? Das Verständnis wird bei einem Beratungsunternehmen höher als bei einer Gießerei sein, in einer Anwaltskanzlei über dem einer Brauerei liegen, selten werden aber mehr als 20 Prozent der Mitarbeiter korrekt darlegen können, was unter „Compliance“ zu verstehen ist. Noch weniger kennen persönlich einen Compliance Officer. Compliance ist also eine exklusive Veranstaltung weniger Mitarbeiter. Wer sich einmal jährlich durch eine Präsentation klickt und Multiple Choice Fragen beantwortet, gehört nicht zwangsläufig zu diesem Kreis.

Weshalb alle Mitarbeiter wichtig sind

Die dargestellte Situation kann aus Sicht der Compliance dennoch befriedigend sein, wenn die nicht erreichten Mitarbeiter für die Compliance ohne Belang sind. Gemäß dem Pareto-Prinzip werden immerhin jene 20 Prozent der Beschäftigten abgeholt, die 80 Prozent der compliancerelevanten Entscheidungen treffen und die übrigen Entscheidungen kontrollieren.

Das ist jedoch nur die halbe Wahrheit.

Die nicht berücksichtigten Mitarbeiter bekommen viel mit – mehr als mancher Compliance Officer vermutet. Dabei handelt es sich oft um Kolleginnen und Kollegen, die nicht die „offizielle“ Verantwortung für bestimmte Sachverhalte tragen, sondern den Entscheidungsträgern zuarbeiten.

So wundert sich ein Auftragskalkulator über unterschiedliche Gewinnzuschläge in der Kalkulation und hat damit Hinweise auf mögliche Absprachen mit Wettbewerbern. Ein Buchhalter soll Rechnungen für Übersetzungsdienste freigeben, die nicht nur grotesk überteuer erscheinen, sondern auch an ein Unternehmen gezahlt werden, das die gleiche Postanschrift wie der Vertriebsagent in einem bestimmten Land hat. Der Poststellenleiter stellt immer umfangreichere Paketlieferungen an einen Vertriebsmitarbeiter fest, der kürzlich die Verantwortung für einen bestimmten Markt übernommen hat.

Diese Hinweise begründen noch keine Complianceverstöße, geben Compliance-Verantwortlichen jedoch wertvolle Hinweise, wo weitere Untersuchungen ansetzen sollten.

Aber nicht allein „harte Fakten“ sind für die Compliance relevant. Schnell machen auf den unteren Ebenen des Unternehmens Gerüchte und Mutmaßungen die Runde. Ein immer beliebtes Thema ist dabei die Übertreibung, die Verschwendung, die persönliche Bereicherung an der Unternehmensspitze. Egal wie unbegründet die Annahmen sind, oft denken sich die Mitarbeiter, dass schon etwas Wahres dran sein wird.

Verbreitet sich dann die Ansicht, dass die Regeln für die Unternehmensleitung nicht gelten, lassen sich eigene Verstöße sehr viel leichter rechtfertigen und es fällt leichter, bei Kollegen wegzusehen. Nimmt die Compliance entsprechende Gerüchte auf, kann gezielt gegengesteuert werden, indem Fehlinformationen richtiggestellt oder bestimmte Verhaltensweisen erklärt werden. Teilweise ist aber auch die Unternehmensleitung darauf hinzuweisen, dass ihr Verhalten fragwürdig erscheint.

So war der Autor in einem Unternehmen tätig, das in einer wirtschaftlichen Krise den beidseitigen Druck von Kopierpapier anregte, während sich zeitgleich der Vorstand neue S-Klasse Mercedes genehmigte. In einer solchen Situation die Einhaltung der Sparregeln zu verlangen, wird für die Compliance zur schwierigen Aufgaben.

Erfolgsfaktor persönlicher Kontakt

Um die angesprochenen Informationen zu erhalten, bedarf es persönlicher Kontakte. Die oben angesprochenen Mitarbeiter rufen kaum eine anonyme Telefonnummer an oder verschicken eine E-Mail. Dabei gilt es an erster Stelle, den eigenen Auftritt, die eigene Wirkung kritisch zu prüfen, um auf dieser Grundlage auf die Betroffenen zuzugehen.

Da die erforderlichen Änderungen bei der Compliance beginnen, setzt der nächste Beitrag bei der Ist-Situation von Compliance an und zeigt mögliches Verbesserungspotenzial auf.

Buch „Mitarbeiter-Compliance“

Cover: Mitarbeiter-Compliance, © ESV
Cover: Mitarbeiter-Compliance

Wie und warum alle Mitarbeiter von Compliance erreicht werden sollen, erläutert ausführlich das Buch „Mitarbeiter-Compliance“ von Thomas Schneider und Maike Becker, das im April 2015 im Erich Schmidt Verlag, Berlin erschienen ist.

Autoren

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Dipl.-Kfm. Thomas Schneider

Dipl.-Kfm. Thomas Schneider verantwortete von 2013 bis 2019 Interne Revision und Corporate Compliance eines mittelständischen Stahlgroßhandels. Zuvor war er in der Internen Revision eines Herstelle...