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Compliance Praxis

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Compliance-Management: Ethische Blindheit akzeptieren und überwinden

06.12.2016 | Von Prof. (FH) Dr. Barbara Kump, Prof. (FH) Dr. Markus Scholz

Schlagworte : Regeltreue | Ethische Blindheit | Ethik | Compliance-Management

Erschienen in Compliance Praxis 2016, 12 (Heft 4)

Ethische Blindheit führt dazu, dass die ethischen Konsequenzen von Entscheidungen von den handelnden Personen nicht gesehen werden. Gezielte Maßnahmen können ethische Blindheit reduzieren.

Non-Compliance, also die Nicht-Einhaltung von gesetzlichen Vorgaben sowie anderen Normen und Standards, kann fatale Folgen haben und in einigen Fällen sogar die Existenz der betroffenen Unternehmen gefährden. Seit 2012 beläuft sich beispielsweise der Aufwand der Deutschen Bank für Rechtsrisiken auf über 12 Milliarden Euro – Tendenz steigend. Auch der Volkswagen (VW)-Konzern musste bisher mehr als 15 Milliarden Dollar aufwenden, um hunderte Sammelklagen von Dieselfahrzeugbesitzern sowie Klagen von Behörden und US-Bundesstaaten beizulegen, die in Folge des sogenannten Abgasskandals entstanden waren. VW-Mitarbeiter hatten eine Betrugssoftware in die Fahrzeuge eingebaut, damit die in den USA vorgeschriebenen Abgaswerte erreicht wurden. Beide Unternehmen leiden seit diesen Skandalen unter massiven Reputationsverlusten und haben an den Börsen erheblich an Wert verloren.

Um solche Situationen zu vermeiden, investieren Unternehmen Millionen Euro in Compliance-Systeme. Diese Investitionen sollen das Risiko von Gesetzesverstößen der Unternehmensmitarbeiter minimieren und die Mitarbeiter darüber hinaus zu ethischem Verhalten anhalten. Fortschrittliche Systeme enthalten nicht nur festgeschriebene Regelkataloge, wie beispielsweise Codes of Conduct, sondern inkludieren personelle Ressourcen, wie etwa speziell geschulte Compliance Officer und organisationale Strukturen, wie Ethik-Gremien und Whistleblowing-Hotlines. In vielen Fällen erhalten Führungskräfte und Mitarbeiter zusätzlich zu „Regelkursen“ tiefergehende Integritätsschulungen und Trainings, um ethisches Führungsverhalten und unternehmerische Verantwortung zu lernen. In solchen Schulungen soll die Sinnhaftigkeit der internen und externen Regeln und gleichzeitig ihre zwingende Unvollständigkeit vermittelt werden. Ein wichtiges Ziel dieser Maßnahmen ist es also, die aktive moralische Reflexionsfähigkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter zu stärken – diese sollen sich auch in nicht ausreichend regulierten Bereichen und Situationen richtig verhalten.

Die Evolution der Compliance-Systeme von reinen Ethik- und Regelkatalogen zu den genannten modernen Systemen ist beachtlich und die Leistungsfähigkeit dieser Systeme zur Vermeidung von ungesetzlichen und unmoralischen Handlungen konnte kontinuierlich verbessert werden. Wie lässt es sich aber erklären, dass Unternehmen trotz solcher leistungsfähiger Systeme immer wieder in Skandale verwickelt sind, die schlimmstenfalls ihren Fortbestand gefährden, zumindest aber erhebliche negative betriebswirtschaftliche Konsequenzen nach sich ziehen? Häufig wird ein derartiges Fehlverhalten der Gier der handelnden Manager und Mitarbeiter zugeschrieben. Es wird schlichtweg angenommen, die agierenden Personen wollten mit ihren Handlungen ihren eigenen und den Profit des Unternehmens erhöhen und hätten dabei Gesetzesübertretungen wissentlich in Kauf genommen. Dass sie dabei erwischt wurden und ihrem Unternehmen einen massiven Schaden zugefügt haben, sei lediglich Pech. Während diese Erklärung auf einzelne „schwarze Schafe“ zutreffen mag, die wissentlich unethisch handeln, um sich zu bereichern, hat die neuere Forschung im Bereich der Unternehmensethik eine alternative Erklärung anzubieten. Sie identifiziert ein Phänomen, welches in der Fachliteratur „Ethical Blindness“, also „ethische Blindheit“ genannt wird: Die Annahme lautet, dass in vielen Fällen die Akteure unwissentlich unethisch handeln – sie sind temporär „ethisch blind“. Während die meisten Compliance-Systeme von prinzipiell rational handelnden Personen ausgehen, welche ihre Entscheidungen vor dem Hintergrund ethischer Perspektiven evaluieren, wird bei dieser Erklärung basierend auf Erkenntnissen der Kognitions- und Organisationspsychologie angenommen, dass unter gewissen Bedingungen die Evaluierung einer Situation nach ethischen Gesichtspunkten erschwert, wenn nicht gar unmöglich wird.

Ethische Blindheit

Die Wirtschaftshistorie weist zahlreiche prominente Unternehmensskandale – mit teilweise desaströsen Auswirkungen auf unternehmerische Anspruchsgruppen – auf, bei denen aus Sicht von Unternehmensethikern offensichtlich ethische Blindheit vorlag. Als exemplarisch gilt hier der sogenannte Ford Pinto-Skandal. Ford produzierte in den 1970ern das Kleinwagenmodell „Pinto“. Dieses Modell erlangte traurige Berühmtheit für seine Tendenz, bei rückseitigen Auffahrunfällen aufgrund von Tankschäden bereits bei geringer Geschwindigkeit in Flammen aufzugehen und regelrecht zu explodieren. Obwohl dieses Problem bei Ford bekannt war, kamen über 20 Personen in den Feuern ums Leben, bevor das Unternehmen eine Rückrufaktion startete. Die fatalen Konsequenzen ihrer Untätigkeit waren den Verantwortlichen bei Ford anscheinend nicht bewusst – sie sahen die ethische Tragweite ihrer Untätigkeit nicht. Dennis A. Gioia, heute ein bekannter Managementprofessor, war seinerzeit bei Ford als „Problem Analyst“ für die Probleme und für etwaige Rückrufaktionen mitverantwortlich. Auch er handelte nicht. Offensichtlich lag sein Nicht-Handeln vor allem darin begründet, dass er das Problem nicht sah: Gioia fuhr damals selbst einen Pinto und verkaufte ein weiteres Modell an seine Schwester.

Ein zweites dramatisches Beispiel für die Auswirkungen ethischer Blindheit ist die Explosion des Spaceshuttles Challenger im Jahr 1987, bei der die gesamte Besatzung ums Leben kam. Die nach dem Unglück durchgeführte Untersuchung zeigte, dass ein Dichtungsring ursächlich für die Katastrophe war, der für die am Starttag herrschenden Bedingungen nicht ausgelegt war. Die Verantwortlichen im Raumfahrtcenter Cape Carnaveral wussten von dieser Problematik, ließen fatalerweise den Start aber dennoch zu.

In beiden Fällen waren aus Sicht einiger führender Unternehmensethiker und Organisationspsychologen die handelnden Personen blind für ihr eigenes oder das unethische Verhalten anderer. Ausschlaggebend sind im Falle von ethischer Blindheit also nicht die fehlende Moral und Integrität, sondern es ist das Unvermögen der Entscheider, das Problem überhaupt als ethisches Problem zu erkennen, welches hier im Vordergrund steht.

Gründe für ethische Blindheit

Als primär ursächlich für Phänomene ethischer Blindheit wurden sogenannte kognitive „Frames“ (englisch: „Rahmen“) identifiziert. Frames bilden den Referenzrahmen, mit dem eine Situation bewertet wird. Beispielsweise kann dies mit einem technischen oder mit einem betriebswirtschaftlichen Frame, sprich aus technischer oder aus betriebswirtschaftlicher Perspektive, erfolgen. Diese kognitiven Strukturen sind in jeder Person vorhanden und erlauben es, relevante von irrelevanten Informationen zu unterscheiden, um so eine komplexe Situation überhaupt verstehen und evaluieren zu können.

Frames entstehen durch Sozialisierungsprozesse, beispielsweise durch spezifische Erfahrungen und Ausbildungskontexte. Der prominente Organisationstheoretiker Karl Weick bemerkte bereits in den 1950er Jahren, dass Personen das Vokabular, welches sich aus dominanten Ideologien der Gesellschaft, aus Organisationen oder aus einer fachspezifischen Ausbildung speist, heranziehen, um eine Entscheidungssituation zu evaluieren. Resultierend daraus fördern Frames die Wahrnehmung bestimmter Problemsituationen – eine Situation (zB gelegentliche Explosionen von Fahrzeugen) wird als Problem anerkannt, oder eben nicht. Vereinfacht ausgedrückt erlauben Frames durch die automatisierte und selektive Wahrnehmung eine schnelle Einschätzung von Situationen und erhöhen die Effizienz menschlichen Denkens und Handelns. Die Kehrseite dieser selektiven Wahrnehmung ist die Gefahr, relevante (zB ethische) Aspekte dieser Situation „auszublenden“ bzw zu ignorieren.

Zusätzlich problematisch sind Frames aufgrund ihrer Exklusivität. Ähnlich den bekannten optischen Täuschungen, in denen je nach Betrachtung einmal eine Vase oder zwei sich anblickende Gesichter wahrgenommen werden, lassen Frames nur die konsekutive Wahrnehmung eines Phänomens zu: Die Gesichter und die Vase können niemals gleichzeitig, sondern nur hintereinander gesehen werden. Übertragen auf das Thema der ethischen Blindheit bedeutet das, Personen können eine Situation entweder als ethisches oder als betriebswirtschaftliches Problem betrachten – nicht aber als beides gleichzeitig. Unter besonderen Bedingungen – und dies ist der Fall bei sogenannten rigiden Frames – kann von den handelnden Personen überhaupt nur einer der beiden Aspekte (die Vase oder die Gesichter) wahrgenommen werden. Rigide Frames lassen dementsprechend die Evaluierung einer Situation lediglich aus einer (juristischen, betriebswirtschaftlichen, technischen, ethischen etc) Perspektive zu. Der Wechsel zwischen diesen Perspektiven ist dann nicht mehr möglich. Wenn in einem Unternehmen ein Mikrokosmos aus rigiden Frames entsteht, können Phänomene und Entscheidungen innerhalb dieses Mikrokosmos als normal, rational und moralisch aufgefasst werden. Außerhalb des Unternehmens kann diese Betrachtung häufig nicht als solche nachvollzogen werden.

Ob ein Frame abgeschwächt oder verstärkt – und im Extremfall „rigide“ – wird, hängt von Kontextfaktoren, insbesondere vom situativen, organisationalen und institutionellen Umfeld, ab. Vorstellbar sind beispielsweise Situationen, in denen Personen mit einem dominanten technisch-wissenschaftlichen Frame in Organisationen mit einer ebenso technisch-wissenschaftlichen Unternehmenskultur (organisationaler Kontextfaktor) arbeiten. Sollten diese Personen darüber hinaus noch in Abteilungen mit einem starken Rechtfertigungs- und Erfolgsdruck tätig (situative Kontextfaktoren) und das industrielle Umfeld hoch kompetitiv sein (institutionelle Faktoren), sodass eine „Wir-gegen-sie-Mentalität“ gefördert wird, ist zu erwarten, dass die Rigidität der Frames stark zunimmt und in Folge zu einer temporären ethischen Blindheit führt.

Das oben angeführte Ford Pinto Beispiel illustriert das Zusammenspiel dieser Kontextfaktoren: Ford musste den Kleinwagen Pinto in den 1970er Jahren in Folge der stark gestiegenen Ölpreise schnell auf den Markt bringen, um der Konkurrenz, insbesondere VW, auf dem heiß umkämpften amerikanischen Markt etwas entgegensetzen zu können (institutioneller Faktor). Zusätzlich erhöhte der damalige CEO, Lee Iacocca, die Anzahl von Personen in Führungspositionen mit Abschlüssen von US-amerikanischen Business Schools stark, die aufgrund ihrer Ausbildung einen ausgeprägten profitorientierten („all for profit“) Frame aufwiesen. Jede Abteilung erhielt darüber hinaus rigorose Umsatz- und Kostenziele (organisationaler Faktor) und stand zudem im Wettbewerb mit anderen internen Abteilungen (situativer Faktor). Aus dieser Kombination aus einem ausgeprägten betriebswirtschaftlichen „all for profit“-Frame und zusätzlichen Kontextfaktoren lässt sich nachvollziehen, warum Ford-Mitarbeiter keine Rückrufoptionen initiierten: Ford führte nachweislich über Jahre hinweg formale Kosten-Nutzen-Rechnungen über Nachrüstungen des Pintos, Rückrufaktionen und mögliche Gerichtsverfahren. Diese Berechnungen ergaben, dass Gerichtsverfahren, auch wenn sie Todesfälle inkludierten, günstiger wären als die notwendigen Nachrüstungen und Rückrufaktionen. Ford-Mitarbeiter sahen aufgrund des dominanten betriebswirtschaftlichen Frames offensichtlich keinen Handlungsbedarf für Rückrufaktionen, obwohl sie das Leben ihrer Kunden gefährdeten.

Die Untersuchungen des Challenger-Unglücks legen einen ähnlichen Mechanismus nahe. Der starke Wettbewerb zwischen den USA und der UDSSR (institutioneller Faktor), der hohe öffentliche Erwartungsdruck (situativer Faktor) sowie die durch das störungsanfällige Spaceshuttle Programm finanziell stark angeschlagene (organisationaler Faktor) und durch Manager und Kommunikationsexperten (Frames) in der Führung dominierte NASA, ließ die Verantwortlichen einen Start durchführen, der alle Risikobewertungen ad absurdum führte und mit dem Tod der gesamten Challenger-Crew endete.

Beide Beispiele verdeutlichen, dass Frames in Verbindung mit gewissen situativen, organisationalen und institutionellen Faktoren rationale Situationsanalysen und konsekutive rationale Entscheidungen erheblich erschweren können. Traditionelle Compliance-Systeme, die von überwiegend rationalen Entscheidungsträgern ausgehen und auf dieser Annahme aufgebaut sind, werden entsprechend konterkariert.

Schleichende Entwicklung

Bei ethischer Blindheit wird davon ausgegangen, dass sich drastische moralische Fehleinschätzungen und entsprechendes Fehlverhalten langsam und schleichend entwickeln. Im Zusammenhang mit Korruptionsfällen rechtfertigen Täter beispielsweise ihre Handlungen häufig mit einer vorangegangenen Referenzhandlung. Das heißt, es werden selten gleich beim ersten Mal größere Beträge, Geschenke etc als Gegenleistung für eine Gefälligkeit angenommen. Vielmehr erfolgt die gewünschte Gefälligkeit nach dem (inzwischen auch in Österreich strafbaren) Anfütterungsprinzip: Die gelegentliche kleinere Zuwendung wird als unproblematisch empfunden. Folgt auf diese eine minimal größere Zuwendung, wird diese ebenfalls nicht problematisiert, da sich diese kaum merklich von der vorherigen unterscheidet. Der Rahmen, in dem ein Verhalten als ethisch eingestuft wird, wird auf diese Weise sukzessive ausgeweitet. Die Betroffenen geraten dann in eine Spirale, in der sie Situationen anhand eines verzerrten Bezugsrahmens einschätzen und sich selbst dadurch nicht als korrupt wahrnehmen.

Es liegt nahe, dass ein ähnlicher Mechanismus auch anderen Arten von Compliance-Verstößen und ethischer Blindheit zugrunde liegt, wie sich anhand des Volkswagen-Beispiels zeigt. Angehörige der Abteilungen, die im Volkswagen-Konzern für die Entwicklung und Installation der Betrugssoftware verantwortlich waren, agierten mutmaßlich unter gewissen vorherrschenden (technisch-wissenschaftlichen) Frames. Die gängige Praxis in der Branche, mit kleineren Manipulationen (Tests in Vakuum-ähnlichen Räumen, Adaptierung des Reifendrucks, Verkleben von Türspalten etc) optimierte Testergebnisse zu erreichen, kann dazu geführt haben, dass sich die Verantwortlichen der Tragweite ihrer Handlungen, die letztlich zur Installation der Betrugssoftware führten, und der damit verbundenen Risiken nicht vollumfänglich bewusst waren. Zusätzlich befördert wurde das Phänomen möglicherweise durch die technikaffine organisationale Struktur des Konzerns und die ausgeprägte Konkurrenzsituation unter den Volkswagen-Marken sowie insgesamt in der Automobilbranche.

Ethische Blindheit überwinden

Wie können sich Unternehmen nun vor temporärer ethischer Blindheit schützen? Zunächst muss anerkannt werden, dass Menschen aufgrund mehr oder weniger stark ausgeprägter Frames in Entscheidungssituationen nur eine begrenzte Menge an Aspekten berücksichtigen können. Manager und Mitarbeiter handeln daher in jeder Situation – auf Basis der in der Situation aktivierten Frames – begrenzt rational. Die Akzeptanz dieser begrenzten Rationalität und ein transparenter Umgang damit eröffnen Möglichkeiten für Maßnahmen, die an der Kernursache für ethische Blindheit ansetzen.

Ein wichtiger Hebel ist das Vermeiden einseitiger Frames. Dies kann durch diversifizierte Teams, die sich nicht ausschließlich aus homogen ausgebildeten und sozialisierten Mitarbeitern (Betriebswirtschaftler, Juristen, Techniker) zusammensetzen, erreicht werden. Die oben beschriebenen „Wir-gegen-sie“-Situationen können von Managern vermieden werden, indem ein Modell implementiert wird, das neben den (betriebswirtschaftlichen) Pflichten gegenüber dem Unternehmen auch (ethische) Pflichten gegenüber weiteren Stakeholdern anerkennt. Weitere organisationale Faktoren, wie die Incentivierung von isolierten Umsatzkennziffern sowie der Wettbewerb interner Stellen und Abteilungen, fördern zusätzlich rigide Frames und können überdacht werden. Ratsam ist jedenfalls ein schnelles Eingreifen, sollten rigide Frames erkannt werden, um der spiralenhaften, schleichenden Entwicklung unethischer Handlungen vorzubeugen.

Darüber hinaus sollte das Risiko minimiert werden, dass Mitarbeiter zu stark den Vorgaben (und somit Frames) von dominanten Einzelpersonen unterworfen sind. Der Tatsache, dass die meisten Führungs- und Managementmodelle einseitigen Gehorsam gegenüber einzelnen Führungskräften fördern, kann begegnet werden, indem wichtige organisationale Praktiken und Entscheidungen von heterogen zusammengesetzten Gruppen (zB von Aufsichtsräten, Managementteams) mit divergierenden Frames evaluiert werden. Führungskräfte, die aktiv Dissens fördern, können ebenfalls zum Abbauen von rigiden Frames beitragen. Anekdotenhaft soll hier das Beispiel von Alfred P. Sloan, Jr., dem ehemaligen Präsidenten von General Motors, angeführt werden, der während einer Sitzung aktiv zu kritischer Reflexion und Widerspruch in einer wichtigen Entscheidung aufforderte, indem er verkündete: ‘“Gentlemen, I take it we are all in complete agreement on the decision here. … Then I propose we postpone further discussion of this matter until our next meeting to give ourselves time to develop disagreement and perhaps gain some understanding of what the decision is all about’’.

Zur Reduktion von ethischer Blindheit ist es wichtig zu verstehen, dass sich die betroffenen Personen in der Regel nicht bewusst unethisch (gierig, profitsüchtig etc) verhalten. Im Gegenteil: In einigen der oben genannten Fälle liegen Aussagen von Betroffenen vor, die sich im Nachhinein nicht erklären konnten, wie sie so sehr von ihren eigenen Werten abweichen konnten, ohne es zu merken. Statt also diese Personen in „Ethik-Nachhilfe“-Kurse zu schicken, sollten entsprechende Maßnahmen darauf abzielen, die vorübergehend „unsichtbare“ ethische Komponente einer Situation wieder in den Blick zu rücken.

 

Die Autoren
Foto: FHWien der WKW(Philipp Tomsich

Prof. (FH) Dr. Barbara Kump

Prof. (FH) Dr. Barbara Kump ist Stadt Wien Stiftungsprofessorin für organisationales Lernen an der FHWien der WKW und Assistant Professor an der Wirtschaftsuniversität (WU) Wien.

 

 

Foto: FHWien der WKW(Philipp Tomsich

Prof. (FH) Dr. Markus Scholz

Prof. (FH) Dr. Markus Scholz leitet das Center for Corporate Governance & Business Ethics an der FH Wien der WKW und ist überdies Senior Fellow an der Wharton Business School (University of Pennsylvania).

 

 

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