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„Mein Hauptthema ist: Kann ich ein ruhiges Gewissen haben?“

01.06.2018 | Von

Schlagworte : OMV | Rainer Seele | Handelskrieg | Industrie | Compliance Due Diligence | Interview

Erschienen in Compliance Praxis 2018, 12 (Heft 2)

Im Interview

Dr. Rainer Seele ist seit 1. Juli 2015 Generaldirektor der OMV AG. Der 57-Jährige schloss im Jahr 1987 ein Doktoratsstudium der Chemie an der Universität Göttingen ab, im gleichen Jahr startete er seine Karriere im Chemie-Konzern BASF in Ludwigshafen. 1996 übernahm Seele die strategische Planung bei der BASF-Tochter Wintershall, von 2000 bis 2009 war er Vorstandmitglied der WINGAS GmbH. Im Oktober 2009 wurde ihm der Vorstandsvorsitz der Wintershall Holding GmbH überantwortet.

Compliance Praxis:  Sie haben Anfang 2018 die Strategie der OMV vorgestellt, mit einem Fokus auf Expansion. Erst im April hat die OMV in Abu Dhabi Förderkonzessionen für 1,5 Mrd. Dollar erworben…

Rainer Seele: (unterbricht)  … Wir haben eine Ad-Hoc-Erklärung abgegeben, dass wir uns soweit verständigt haben, Ende April hierzu einen Vertrag zu unterzeichnen, der dann rechtsverbindlich sein wird. Das heißt, wir haben jetzt in Abu Dhabi noch nicht zugeschlagen. Compliance in Bezug auf Ad-Hoc-Erklärungen bedeutet auch, dass wir mit solchen Formulierungen ziemlich genau sein müssen…

Welche Rolle spielt Compliance Due Diligence bei solchen Transaktionen?

Das ist das erste Raster, durch das wir solche Transaktionen betrachten. Wir führen eine Vielzahl von Compliance-Checks durch, um festzustellen, ob der Geschäftspartner zu unseren Ansprüchen passt. Zudem bewerten wir das Risikoprofil des jeweiligen Landes, im Wesentlichen zu Sanktionen und Korruption. Kommt hier von Robert Eichler (Senior Vice President Internal Audit & Compliance, Anm der Red ) eine rote Karte, dann ist Schluss. Da kann der Deal auf dem Papier noch so attraktiv aussehen. Es sei denn, wir können die Bedenken beheben.

Welche Schritte werden unternommen, um Bedenken auszuräumen?

Sind bestimmte Geldströme für uns von Bedeutung, kann es sein, dass wir Zusatzinformationen brauchen. Ebenso, wenn es in Bezug auf Anteilseigner, Handelssanktionen oder die Kreditwürdigkeit Bedenken gibt. Zahlungsfähigkeit ist ein sehr häufiges Thema in unserem Sektor. Führen die Prüfungen nicht zu den gewünschten Ergebnissen, dann treffen wir diese Entscheidung (gegen das Projekt, Anm der Red).

Wie häufig kommen Sie als Vorstand generell mit dem Thema Compliance in Berührung?

Er (Robert Eichler, Anm der Red ) ist direct report , er ist ständig bei mir, insbesondere wenn in irgendeiner Form aktuelle Themen auftauchen. Da haben wir beide quasi eine Hotline, egal wo ich mich auf unserem Planeten gerade befinde. Darüber hinaus berichtet Robert Eichler einmal im Monat in der Vorstandssitzung – nicht nur zu Compliance, auch zu der mit Compliance kombinierten Konzernrevision. Quartalsmäßig erstattet Robert Eichler auch im Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats Bericht. Wir haben also einen sehr intensiven Austausch, wobei zu mir natürlich nur die allerwichtigsten Themen vordringen.

Wie sehen Sie Ihre Rolle als Vorstand im Bereich Compliance?

Da ich im Vorstand der OMV für Compliance zuständig bin, sehe ich bei mir die Hauptverantwortung für Compliance. Ich übernehme die Verantwortung, dass wir als Vorstand gegenüber unseren Aktionären die Verpflichtung eingehen können, dass die Spielregeln bei der OMV eingehalten werden. Die Compliance-Funktion unterstützt uns bei dieser Verantwortung in der Umsetzung, etwa was Schulungen und Prüfungen betrifft. Neben dem normalen Programm gehen viele Sonderprüfungen direkt vom Vorstand aus.

Was sind solche Sonderthemen?

Das gegenwärtig dominierende Thema sind Sanktionen. Da bekommt Robert Eichler schon fast einen nächtlichen Anruf von mir, wenn sich die Amerikaner schon wieder neue Sanktionen haben einfallen lassen. Als Vorstand brauchen wir dann relativ schnell eine Einschätzung dazu, um entsprechende Fragen aus dem Aufsichtsrat beantworten zu können, aber insbesondere von den Aktienmärkten. Schauen Sie sich an, was mit unserer Aktie passiert ist: vor zwei Tagen sind neue Sanktionen angekündigt worden, mein Kurs ging hinunter, um 4,8%. Am nächsten Tag ging er dann wieder um 3% nach oben. Da hatte man sich der Frage genähert, was die Sanktionen denn eigentlich bedeuten. Das kann die Compliance-Einheit für uns innerhalb weniger Minuten abschätzen, wofür sie sich dann auch mit Anwälten aus den USA konsultiert. Allerdings verunsichert  all das, was derzeit aus den USA kommt, Märkte und Unternehmen stark, das greift insbesondere in den Finanzbereich. Erstmalig wird von der Möglichkeit exterritorialer Sanktionen gesprochen. Es ging in Washington mit einem Ermächtigungsgesetz los, es folgten Sanktionen in Richtung Russland, die dann auch noch mit potenziellen Sanktionen gegen Iran kombiniert wurden. Fraglich ist, inwieweit Europa mit den USA mitzieht oder inwieweit die Aufhebung der Iran-Sanktionen, die hier in Wien beschlossen worden ist, wirklich noch Zukunft hat.

Würden Sie sich von Europa klarere Stellungnahmen dazu wünschen?

Eine klare Positionierung Europas in diesem Kontext wäre außerordentlich hilfreich. Wir müssen einfordern, dass die Spielregeln sauber und klar formuliert werden. Das können Unternehmen auch erwarten, wenn sie sich an solche Regeln halten sollen. Hinzu kommt das Thema Handelskriege. Das alles stürmt jetzt auf uns zu.

Lässt sich auf Unternehmensebene eine Strategie entwickeln, damit umzugehen?

Ich kann nur allen Kollegen in unserer Industrie die Empfehlung geben: stellt euch höchst professionell mit eurer Compliance-Einheit darauf ein. Da sich Sanktionen aber nicht vorhersehen lassen, berücksichtigen wir vorrangig den Status quo und müssen uns strategisch eine gewisse Flexibilität bewahren, um auf neue Entwicklung zu reagieren. In Bezug auf geopolitische Risiken verfolgen wir einen ganz klaren Portfolioansatz, also eine bewusste Streuung der geologischen und politischen Risiken. Wir wollen unser Hauptgeschäft – 70 bis 80% – in OECD-Ländern abwickeln. Weiter wichtig ist uns, neben den Aktivitäten in Russland auch durch Transaktionen wie etwa in Neuseeland – einer der OECD vergleichbaren Region – zu diversifizieren. Auch Middle East steht im Fokus, insbesondere Abu Dhabi, wo wir mögliche Transaktionen prüfen. Wir haben als OMV eine Matrix, um Länderrisiken zu klassifizieren. Aus dieser Matrix heraus führen wir eine Portfoliodiskussion und fragen, wie hoch wir in welchen Regionen das Capital Exposure haben wollen. Danach steuern wir letztendlich das Risiko.

Zum Thema Russland, das ja eine Kernregion im Upstream-Bereich werden soll: Was bedeuten die jüngst aufgetretenen diplomatischen Dissonanzen durch den Fall Skripal für das OMV-Geschäft in Russland?

Also erstens ist die OMV in Russland schon angekommen. Seit Dezember letzten Jahres produziert die OMV im Erdgasfeld Juschno Russkoje einen Eigenanteil von rund 100.000 Barrel Öläquivalent pro Tag. Das heißt, wir sind schon da. Wir produzieren fleißig weiter, denn dieses Gas wird hier in Österreich gebraucht. Zweitens sind wir in der Analyse zum Ergebnis gekommen, dass diese diplomatischen Entwicklungen keinen Einfluss auf unsere derzeitigen Aktivitäten haben – weder auf den geplanten Asset-Tausch und damit den Einstieg in die Achimov-Formation, noch auf den Bau der Nord Stream 2-Pipeline.

Ihr Vorgänger meinte, das Achimov-Feld sei „nicht werthaltig“, da die Förderungen nicht alle zu Weltmarktpreisen verkauft werden könnten, sondern teilweise in Russland zu niedrigeren Preisen abgesetzt werden müssten.

Die OMV existiert seit 60 Jahren und in 60 Jahren hat die OMV rechnen gelernt. Wir haben auf Basis der abgeschlossenen Verträge eine Wirtschaftlichkeitsrechnung erstellt mit dem Ergebnis, dass dies ein wirtschaftlich tragfähiges Projekt ist. Schon zum Einstieg in das Feld Juschno Russkoje haben wir klar publiziert, dass dadurch die Produktionskosten der OMV drastisch sinken werden. Wir reden von einem Bruchteil der Kosten, die zum Beispiel in der Nordsee anfallen. Damit verbessern wir die Kostenstruktur der OMV und erhöhen ihre Wettbewerbsfähigkeit. Aus unserer Beteiligung an Juschno Russkoje erwarten wir einen jährlichen Nettoertrag von 200 Mio. US-Dollar. Ob ich nun fünf Kubikmeter in Russland und zehn Kubikmeter in Europa oder drei Kubikmeter in Asien verkaufe, ist in erster Linie ein Ansatz für die Kalkulation. Am Ende dieser Kalkulation stehen aber ein positives Nettoergebnis und damit ein Beitrag zum Gesamterfolg der OMV. Darum sehe ich sehr deutlich eine Werthaltigkeit in diesen Transaktionen. Wenn ich sie nicht sehen würde, würden wir sie nicht machen.

Sie sagten einmal, dass in der Ölindustrie Management nicht mehr bedeutet, Wachstum zu managen, sondern Risiken. Was heißt das für Sie als Vorstand der OMV?

Ziel eines guten Risk Managements ist ein werthaltiges Wachstum unter ganz klarer Diskussion, welches Risiko das Unternehmen eigentlich eingeht. Die Antwort ist das schon angesprochene Portfoliomanagement, übrigens nicht nur in der Produktion. Im Downstream-Bereich setzen wir nicht mehr nur auf Öl, sondern vermehrt auf Erdgas und Chemikalien. Eine der größten Aufgaben ist eine Diversifizierung der Märkte, etwa dass wir uns als einer der profitabelsten Raffineure Europas neu Richtung Asien ausrichten.

Zurück zu Compliance. Der „Tone from the Top“ ist wichtig, damit dieses Thema von den Mitarbeitern angenommen wird. Welche Aktivitäten setzen Sie in der Compliance-Kommunikation?

Wenn Sie bei der OMV anfangen, bekommen Sie dieses kleine Büchlein, den Code of Business Ethics. Auf der ersten Seite steht das „Statement of the Executive Board“. Das ist ein weltweiter Standard in der OMV. Es ist die Aufgabe des Vorstands, das, was da drin steht, nicht nur vorzuleben, sondern auch in die Kommunikation mit einzubinden. Daher setzen wir uns in Abstimmung mit unserer Compliance-Einheit zum Beispiel in die eine oder andere Compliance-Schulung. Erst gestern wurde die Sustainability-Strategie der OMV diskutiert, die vom Vorstand nicht nur ausgearbeitet und dem Aufsichtsrat präsentiert wird, sondern die wir auch den Finanzmärkten vorstellen. Business Ethics ist ein Kapitel dieser Strategie. In welcher Qualität wir die Business Ethics-Schulungen durchführen, ist ein interner KPI („Key Performance Indicator“, Leistungskennzahl, Anm der Red) , den wir uns als Vorstand selbst setzen.

Werden die Business-Ethics-Schulungen über alle Mitarbeiter ausgerollt?

Das ist das Ziel. Wir haben bis jetzt 5.000 Mitarbeiter geschult, wobei die Schulungen je nach Bereich unterschiedliche Schwerpunkte haben. Im Gasvertrieb hat zum Beispiel das Kartellrecht eine andere Gewichtung als auf einer Bohrinsel. Das Wichtigste ist, dass alle im Unternehmen, egal in welcher Position, Business Ethics verinnerlichen und dass wir dieses Thema ständig am Leben erhalten. Ich kann nicht davon ausgehen, dass unser Job getan ist, wenn alle im Konzern einmal durchgeschult worden sind.

Die OMV hat ihr Compliance-Management-System extern nach dem IDW-Standard prüfen lassen. Welche Learnings hat es gegeben?

Wir haben die eine oder andere Anregung bekommen und diese auch angenommen. Ich selbst hatte zwei Rücksprachen mit dem Auditor. Das Hauptthema für mich ist aber: kann ich ein ruhiges Gewissen haben? Das Audit brachte die Bestätigung, dass wir Compliance als OMV professionell umgesetzt haben. Wir werden die Überprüfung dennoch in regelmäßigen Abständen wiederholen, denn als Vorstand wollen wir auf gar keinen Fall unsere Licence to Operate verlieren, weil wir auf dem Gebiet Business Ethics versagen.

Zum Thema Nachhaltigkeit: das Kerngeschäft der OMV ist nicht-erneuerbare Energie. Was tun Sie im Bereich Umweltschutz, Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung – sehen Sie hier auch Aufgaben für die OMV?

Wir haben unsere Sustainability-Strategie bereits auf dem Capital Markets Day in London präsentiert: die OMV ist ein voll integriertes Öl- und Gasunternehmen mit einer Vorwärtsintegration in die Petrochemie. Es gibt andere Unternehmen, die können viel besser Windräder und Solarpanels aufstellen und Strom verkaufen. Wir sind kein Stromkonzern und werden es nie sein. Unser Beitrag im Bereich Sustainability ist, einerseits möglichst umweltschonend zu produzieren: wir haben die Initiative der World Bank zu einer No-Flaring-Policy unterzeichnet. Das heißt, in der Erdölproduktion auftretendes Begleitgas wird nicht abgefackelt, sondern sinnvoll genutzt. Andererseits wollen wir in die Wertschöpfung unserer Produkte investieren: weniger Erdöl verbrennen, mehr veredeln und verarbeiten, also die Ausrichtung in Richtung Chemieproduktion. Egal, was Sie in diesem Raum sehen, enthält in irgendeiner Form Erdöl. Diese Produkte werden weiterhin benötigt. Daher werden wir in Zukunft auch wesentlich stärker auf Erdgas setzen, da wir darin den Energieträger und Rohstoff für die Chemieproduktion mit der größten Umweltverträglichkeit sehen. Die OMV hat sich schließlich zur Senkung von CO2-Emissionen verpflichtet und diese im Zeitraum 2010 bis 2016 bereits um 15% gesenkt. Mittelfristiges Ziel ist eine weitere Reduktion um 19%.

Welche aktuellen Herausforderungen sehen Sie im Compliance-Bereich?

Das Thema Cyber Security bewegt uns sehr, insbesondere die Datenschutzgrundverordnung. Die Welt war schockiert über die Weitergabe vertraulicher Daten durch Facebook. Die Bürgerinnen und Bürger fühlen sich entmündigt, wenn private E-Mails von irgendwelchen Providern ausgelesen werden. Wir sehen Cyber Security daher mit allerhöchster Aufmerksamkeit. Der Schutz unserer Anlagen vor Cyberattacken wird unheimlich Ressourcen bei uns binden, insbesondere wenn es um die Energieversorgung geht. Wir haben als OMV Versorgungssicherheit zu garantieren – nicht sicherzustellen, sondern zu garantieren!

Herr Seele, wir danken Ihnen für dieses Gespräch!

Die Fragen stellte Klaus Putzer.

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