Dies ist ein Premium-Artikel
Dieser Artikel wurde Ihnen von einem unserer Premium-Mitglieder zur Verfügung gestellt. Mit Compliance-Praxis-Mitgliedschaften sind umfangreiche Leistungen verbunden. Informationen dazu erhalten Sie auf www.compliance-praxis.at unterhalb des Login-Bereichs.

Compliance Praxis

0 Kommentare

Compliance-Management by Trust

01.03.2017 | Von Dr. Alexandra Maria Kauer

Schlagworte : Trust | Vertrauen | Compliance Officer | Compliance-Management

Erschienen in Compliance Praxis 2017, 12 (Heft 1)

Wechselseitiges Vertrauen erleichtert nicht nur den Umgang einzelner Individuen miteinander. Auch Organisationen können von einer Kultur des Vertrauens profitieren, solange diese nicht in Vertrauensseligkeit umschlägt. In welchem Verhältnis stehen aber Compliance-Management und Vertrauen? Eine Annäherung aus verschiedenen wissenschaftlichen Blickwinkeln.

Ob Regeln, seien sie gesetzlicher oder unternehmensinterner Natur, eingehalten werden oder nicht, ist eine Frage, der in den vergangenen Jahren vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt wird. Eine wesentliche Rolle spielt dabei Vertrauen. Vertrauen beeinflusst das Verhalten von Menschen in Organisationen und entscheidet letztendlich auch darüber, ob Regeln und Entscheidungen mitgetragen werden oder ob ihnen mit Misstrauen begegnet wird. Aber nicht nur in Organisationen, sondern bei jeglicher Form von Interaktion spielt ein gewisses Maß an Vertrauen oder Misstrauen eine Rolle. Jede gelebte Compliance, sei es in der Phase der Einführung, der Umsetzung oder im Alltag, muss sich somit – einerseits – zwangsläufig mit der Frage auseinandersetzen, wie viel Vertrauen notwendig, aber auch wie viel Vertrauen zweckmäßig ist und wie mit Misstrauen umgegangen werden soll. Damit verbunden stellt sich – andererseits – eine weitere Frage und zwar, ob ein „Management by Trust“ für Compliance hilfreich sein kann bzw welchen Beitrag Compliance zu einer Vertrauenskultur zu leisten vermag. Um diese Fragen auch nur ansatzweise beantworten zu können, ist es notwendig, sich zunächst an den Begriff „Vertrauen“ heranzutasten.

Was ist Vertrauen?

Es gibt zahlreiche Aufsätze, Bücher und Studien, die sich mit Vertrauen in den unterschiedlichsten Beziehungen auseinandersetzen. Vertrauen oder Kontrolle in Unternehmen, Ansätze zur Steigerung des Vertrauens zwischen Mitarbeitern, Vertrauen und Führungsstil, Vertrauen in den Staat, Vertrauen in Marken usw. Es gibt philosophische, psychologische, soziologische, ökonomische Theorien zum Vertrauen, Kostenanalysen, Managementtheorien wie „Management by Commitment“ zur Steigerung des Vertrauens, Vertrauen und Transaktionskosten; Untersuchungen, wie das Vertrauen zwischen der Justiz und den Bürgern aufgebaut werden kann; Studien zur Vertrauensbeziehung von Steuerbehörden und Steuerzahlern oder von Unternehmen und Lieferanten.

Vertrauen ist ein Begriff, der je nach Disziplin mit einer etwas anderen Bedeutung versehen wird. In den Sozialwissenschaften ist Vertrauen beispielsweise eine wichtige Komponente in Interaktionssituationen. In der Organisationsforschung ist Vertrauen wiederum ein Fundament, das nicht nur das Zusammenleben erleichtert, sondern auch die Produktivität von Organisationen steigern und zu einer Reduktion der Kosten von Kontrolle führen kann. Vertrauen ist darüber hinaus eine notwendige Voraussetzung bei der Bildung von Teams.

Vertrauen ist die Bereitschaft, einerseits Verwundbarkeit zu zeigen und andererseits positive Erwartungen zu haben. Ein Zustand, in dem man Verletzlichkeit bewusst zulässt, weil die Erwartungshaltung in das Verhalten der anderen Person positiv ist.

Im Zusammenhang mit Vertrauen werden auch immer wieder Risiko und Ungewissheit genannt, bedingt doch das Vertrauen in einen Interaktionspartner, auch ein gewisses Maß an Risiko einzugehen.

Aus systemtheoretischer Sicht, insbesondere nach Luhmann , ist Vertrauen ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität. Für Luhmann  ist das Problem des Vertrauens ein Problem der riskanten Vorleistung. Das heißt., „[d]ie Welt ist zu unkontrollierbarer Komplexität auseinandergezogen, so daß andere Menschen zu jedem beliebigen Zeitpunkt sehr verschiedene Handlungen frei wählen können.“ (Luhmann , 2014, 27). Wir müssen im Hier und Jetzt handeln. Die Komplexität selbst können wir nicht erfassen, daher vertrauen wir auf Handlungen. „Vertrauen bezieht sich also stets auf eine kritische Alternative, in der der Schaden beim Vertrauensbruch größer sein kann als der Vorteil, der aus dem Vertrauenserweis gezogen wird. Der Vertrauende macht sich mithin an der Möglichkeit übergroßen Schadens die Selektivität des Handelns anderer bewußt und stellt sich ihr. Der Hoffende faßt trotz Unsicherheit einfach Zuversicht.“ (Luhmann , 2014, 28f). [Luhmann, Niklas, 2014, Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. UTB, UVK, 5. Auflage.1]

Woher kommt Vertrauen?

Vertraut man den Untersuchungen, so gibt es ein sogenanntes Urvertrauen. Vereinfacht gesagt wird unter Urvertrauen die Fähigkeit eines Säuglings verstanden, in seinem ersten Lebensjahr zwischen Personen, denen er vertrauen kann oder nicht, zu differenzieren. Vertrauen ist aber auch eine Leistung der Sozialisierung. Im Laufe des Lebens werden wir durch Erfahrungen und Erlebnisse bestärkt, Menschen und Situationen zu vertrauen oder ihnen gegenüber eher misstrauisch zu sein. Vertrauen trägt darüber hinaus dazu bei, Informationen leichter zu verarbeiten.

Vertrauen schwingt aber auch latent mit, das bedeutet, ohne bewusst daran zu denken, ob man einer Person vertraut oder nicht, äußert sich Vertrauen in der Art und Weise, wie man mit einer Person spricht oder sich ihr gegenüber verhält. Dies bedeutet wiederum, dass wir uns einerseits Mechanismen aneignen, zwischen Vertrauen und Misstrauen zu unterscheiden, und dass es andererseits soziale Signale gibt, die für mehr oder weniger Vertrauen sorgen. Soziale Signale können das Geschlecht des Interaktionspartners, seine ethnische Herkunft oder seine Position sein.

Ein weiterer Punkt in diesem Zusammenhang ist Sprache: In Gesprächen, sei es in einmaligen oder wiederholten, versuchen wir, anhand bestimmter Signale (Gestik, Mimik) herauszufinden, ob wir einer Person vertrauen können oder nicht. Es gibt zB spieltheoretische Experimente mit sogenannten Vertrauensspielen, in denen das Vertrauen in Verbindung mit den Gesichtsausdrücken der Probanden untersucht wurde. Mit dem Ergebnis, dass Personen mit einem Lächeln mehr vertraut wurde. [Eckel, Catherine C. und  Rick K. Wilson, 1999, The Human Face of Game Theory: Trust and Reciprocity in Sequential Games. Working Paper.2]  In einem anderen Experiment wurde die Hypothese untersucht, ob Menschen einen mentalen „friend or foe“-Mechanismus haben und wie sich dieser auf Vertrauen auswirkt. Dabei wurde in den Instruktionen einmal von „Partner“ und einmal von „Gegner“ gesprochen. Im Ergebnis wurden die Entscheidungen der Teilnehmer sehr wohl von den unterschiedlichen Bezeichnungen beeinflusst. [Burnham, Terence, Kevin McCabe und Vernon L. Smith, 2000, Friend-or-foe intentionality priming in an extensive form trust game. Journal of Economic Behavior & Organization, Vol 43, S 57-73.3]  Nicht zu vernachlässigen sind in diesem Zusammenhang auch gesellschaftliche und kulturelle Einflüsse sowie soziale Normen, die dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen, es zu stärken oder zu entziehen.

Und letztendlich soll das Hormon Oxytocin für die Bildung von Vertrauen verantwortlich sein. Nicht nur, dass Oxytocin das Verhalten zwischen Kind und Mutter beeinflusst, es zeigt seine Wirkung auch ganz allgemein in sozialen Interaktionen. Wenn Personen durch ihre positive Zuwendung unsere Oxytocin-Bildung angeregt haben, werden die damit verbundenen positiven Gefühle in unserer Erinnerung abgespeichert.

Arten des Vertrauens

So vielschichtig der Begriff „Vertrauen“ ist, so unterschiedlich sind auch die Arten des Vertrauens, je nachdem, aus welchem Blickwinkel man sie betrachtet.

Zunächst kann zwischen personalem und institutionellem Vertrauen differenziert werden. Austauschbeziehungen zwischen Individuen sind die Grundlage für personales Vertrauen. Dies kann zB das Vertrauen in einem Unternehmen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten sein. Das institutionelle Vertrauen hingegen bezieht sich auf das vorhersehbare Funktionieren von Systemen. Am Beispiel eines Unternehmens führt institutionelles Vertrauen zu einer besseren Unternehmenskultur, zu einer gesteigerten Motivation bei den Mitarbeitern sowie zu einer höheren Bereitschaft, Opfer für das Unternehmen zu bringen.G [raf, Andrea, 2000, Vertrauen und Unternehmenskultur im Führungsprozess. zfwu, 1/3, S 339-356.4]  In Bezug auf Compliance bedeutet dies, je höher das Vertrauen in das Unternehmen, umso eher ist die Bereitschaft gegeben, internen Regeln Folge zu leisten. Nicht zuletzt deswegen, weil auch das Verhalten von Vorgesetzten einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf das Vertrauen der Mitarbeiter haben kann.

In der Literatur werden ua folgende drei Formen von interpersonalem Vertrauen unterschieden (Graf , 2000) [Graf, Andrea, 2000, Vertrauen und Unternehmenskultur im Führungsprozess. zfwu, 1/3, S 339-356.5] :

  • Bei einem wahrscheinlichkeitsbasierten Vertrauen wird davon ausgegangen, dass sich Personen gleichbleibend verhalten und ihr Verhalten mit ihren Aussagen in Übereinstimmung gebracht werden kann.
  • Im Falle des wissensbasierten Vertrauens setzt sich eine Person intensiv mit seinem Interaktionspartner auseinander und kann somit – basierend auf dem Vertrauenswissen – Verhaltensweisen und Reaktionen des Interaktionspartners vorhersagen.
  • Die dritte Form – Vertrauen basierend auf Identifikation – zielt auf die Intentionen des Interaktionspartners ab. Man könnte auch sagen, die Interaktionspartner versuchen, sich gegenseitig zu verstehen. Ist ein grundsätzlich gemeinsames Verständnis gegeben, so entsteht Vertrauen.

Weitere Formen von Vertrauen nach Rousseau  et al (1998) sind [Rousseau, Denise M., Sim B. Sitkin, Ronald S. Burt und  Colin Camerer, 1998, Not so different after all: A cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, Vol 23, No 3, S 393-404.6] :

  • Vertrauen, das auf Abschreckung basiert. Ein derartiges auf Macht gestütztes Vertrauen substituiert Kontrolle und ist eher beim Misstrauen anzusiedeln.
  • Anzuführen ist auch kalkuliertes Vertrauen, dem rationale Entscheidungen zugrunde liegen. Vertrauen als lediglich rationales Kalkül wirkt manipulierend und kann zu Misstrauen führen; sowie
  • verbindendes Vertrauen, das aufgrund wiederholter Interaktionen entsteht. Bei wiederkehrenden Interaktionen werden nicht nur Informationen über den Partner zugänglich, sondern eine derartige Interaktion baut auf Verlässlichkeit und Abhängigkeit auf. In weiterer Folge gewinnen auch Emotionen an Bedeutung.
Vertrauen und Compliance

Ob wir jemandem in einer bestimmten Situation vertrauen oder misstrauen, hängt nicht nur von der jeweiligen Situation und von unserer Einstellung, unserer Sozialisierung und unserem Umgang mit Vertrauen ab, sondern ist uns darüber hinaus nicht immer vordergründig bewusst. Oftmals scheint Vertrauen latent mitzuschwingen, eine Emotion zu sein oder ein moralischer Aspekt, wie auch in einem Experiment der Autorin gezeigt werden konnte.

Konkret ging es bei dem spieltheoretischen Experiment um das Compliance-Spiel. Im Zuge des Experiments wurde den Teilnehmern die Rolle des Compliance Officer oder die Rolle des Mitarbeiters zugewiesen. Dem Compliance Officer standen die zwei Entscheidungsmöglichkeiten „Kontrolle“ und „Nicht-Kontrolle“ zur Verfügung, die Mitarbeiter konnten sich zwischen „Regeln einhalten“ oder „Regeln nicht einhalten“ entscheiden. In den Instruktionen wurde Vertrauen weder direkt noch indirekt angeführt. Nach Abschluss des Experiments wurde über die Situation ein Text aus der Erinnerung geschrieben und hierbei zeigte sich, dass in der Erinnerung der Compliance Officer sowie der Mitarbeiter das Vertrauen zu der Kontrolle hinzutrat.

So war in den Texten beispielsweise zu lesen, dass „seitens des Mitarbeiters das entgegengebrachte Vertrauen einmal missbraucht wurde.“ „Wenn der Mitarbeiter die Regeln nicht einhält, reagiert der Compliance Officer grundsätzlich mit Kontrollhandlungen in den nächsten Runden und zwar so lange, bis das ‚Vertrauen‘ wieder hergestellt ist.“ Auf Seite der Mitarbeiter liest sich Vertrauen folgendermaßen: „Man ist beleidigt, dass einem so wenig Vertrauen geschenkt wird ...“.

Diese wenigen Aussagen zeigen vor allem eines: Compliance ist nicht bloß eine Kontrolltätigkeit, sondern mit ihr wird Vertrauen assoziiert. Compliance ohne Vertrauensbasis ist auch nicht umsetzbar, man könnte sogar meinen, dass Vertrauen den Nährboden für Compliance darstellt bzw Vertrauen das Fundament ist, auf dem Compliance überhaupt aufgebaut werden kann. Noch gewagter sieht es der ehemalige Vizepräsident der Investmentholding Berkshire Hathaway, Charles Munger, der die Ansicht vertritt, dass Compliance überhaupt durch Vertrauen ersetzt werden soll. „Die besten Ergebnisse“, so Munger, „werden nicht geliefert, je mehr Prozesse und Compliance im Unternehmen vorhanden sind, sondern indem man im ‚nahtlosen Netz‘ aus ‚verdientem Vertrauen‘ operiere.“ [http://www.compliance-manager.net/fachartikel/aus-der-vogelperspektive-12737]

Vertrauen und Compliance haben mehr Gemeinsamkeiten als man glaubt. Zum einen führt, wie weiter oben angemerkt wurde, Vertrauen innerhalb von Organisationen dazu, dass die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigt, dass Informationen schneller und leichter verarbeitet werden und dass Regeln eher eingehalten werden, weil Vertrauen die Basis für ein Commitment der Belegschaft sein kann. Zum anderen bedarf es beispielsweise im Falle eines Skandals und eines damit einhergehenden Reputationsverlusts eines Unternehmens vieler (Compliance-)Anstrengungen, um das Vertrauen sowohl innerhalb des Unternehmens aufzubauen, als auch die Wahrnehmung außerhalb des Unternehmens, sein Auftreten als verlässlicher Partner wiederherzustellen.

Compliance hat sich schon längst von einem bloßen Instrument zur Korruptionsbekämpfung in Richtung umfangreiche Managementaufgabe weiterentwickelt. So gut wie jeder Compliance Officer steht somit nicht nur vor der Frage, wie er Compliance-Management-Systeme einführt, sondern wie er Compliance selbst managt. Und letztendlich ist auch die Geschäftsführung dafür verantwortlich, wie Compliance in einem Unternehmen umgesetzt wird. In der Literatur wie in der Praxis gibt es zahlreiche Managementtechniken und -modelle. Für ein Compliance-Management könnte sich schon alleine aufgrund der vielen Parallelen von Compliance und Vertrauen ein „Management by Trust“ als hilfreich erweisen. Unter Management by Trust wird ein Managementkonzept verstanden, das nach Grudzewski  et al (2008) wie folgt definiert wird: „The activities of creating systems and methods that allow relying parties to make assessments and decisions regarding to the reliability of potential transactions involving risk, which are bounded up with other parties (reliability assessment of other units) as well as to allow players and owners of these systems to increase and correctly represent reliability of themselves and their systems (building own reliability).“  (Grudzewski  et al, 2008, 6). [Grudzewski, Wiesław M., Irena K. Hejduk und  Anna Sankowska, 2008, Trust Management – The New Way in The Information Society. Economics and Organization of Enterprise Vol 2 (2), S 2-8.8]

Der Begriff Management by Trust ist somit nicht neu, mit Bezug auf Compliance nimmt er aber eine neue Gestalt an.

Grundsätzlich ist bei einer Auseinandersetzung mit Vertrauen Folgendes zu berücksichtigen: Zum einen ist der Aufbau und die Aufrechterhaltung von Vertrauen ein dynamischer Prozess, der – soll er nachhaltig wirken – eine offene Herangehensweise erfordert und sehr viel Zeit in Anspruch nimmt. Vertrauen entsteht durch wiederholte Interaktionen, in denen sich Menschen annähern und eine Vertrauensbasis schaffen. Missverständnisse oder falsche Informationen können innerhalb kurzer Zeit zu Misstrauen führen und die Anstrengungen im Vertrauensaufbau zunichtemachen. Nur zu oft wird vergessen, mit welcher Schnelligkeit bereits ein einmaliger Vertrauensbruch den Vertrauensvorschuss einer Person zerstören kann. Zum anderen nimmt Vertrauen in Abhängigkeit des Kontexts, der Situation unterschiedliche Ausprägungen an. Das heißt, Vertrauen in einer Lebensgemeinschaft gestaltet sich anders als im Verhältnis Mitarbeiter zu Vorgesetztem. Gemeinsam sind den unterschiedlichen Vertrauensformen bestimmte Faktoren, die Vertrauen fördern, wie die Abbildung 1 zeigt.

Abbildung 1: Vertrauensfaktoren

Integrität, Wohlwollen und Kompetenz sind Hauptfaktoren, die die Entstehung und den Erhalt von Vertrauen begünstigen. Weitere Vertrauensfaktoren sind Loyalität und Ehrlichkeit, Handschlagqualität, Glaubwürdigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Wertorientierung, Fairness, Respekt, Diskretion, ein vertrauenswürdiger Umgang mit Informationen sowie Offenheit und Transparenz. Vertrauen benötigt darüber hinaus Zuverlässigkeit und Vorhersehbarkeit, gerade das „sich auf jemanden verlassen können“ führt zu einer Reduktion von Risiko und Unsicherheit. In Bezug auf den Umgang mit Informationen ist es ratsam, eine offene und transparente Kommunikationspolitik zu betreiben. Und wie vieles im Leben baut Vertrauen auch auf Reziprozität auf. [Conrad, Peter und Michael Keller, 2000, Vertrauensmanagement in Unternehmungen – Ein realistisches Vorhaben? Discussion Paper No 6, Universität der Bundeswehr Hamburg. Vgl. auch: Lewicki, Roy J., Edward C. Tomlinson und Nicole Gillespie, 2006, Models of Interpersonal Trust Development: Theoretical Approaches, Empirical Evidence, and Future Directions. Journal of Management, Vol 32, No 6, S 991-1022. Mayer, Roger C., James H. Davis und F. David Schoorman, 1995, An Integrative model of Organizational Trust. Academy of Management Review, Vol. 20, No 3, S 709-734.9]

All das sind Faktoren, die nicht nur in einer Vertrauensbeziehung relevant sind, sondern vor allem auch in der täglichen Umsetzung von Compliance oberste Priorität haben sollten. Der Berufsfeldstudie des Deutschen Berufsverbandes der Compliance Manager aus dem Jahr 2013 ist ua zu entnehmen, dass ein Compliance Officer neben fachlichen Fähigkeiten auch qualitative Fähigkeiten wie Führungsqualität, Professionalität, Objektivität, Sachkompetenz, Kooperationswillen, Offenheit, Kommunikationsfähikeit und Konsistenz benötigt.

Wie bereits angemerkt begünstigen diese Faktoren nicht nur den Aufbau einer Vertrauensbasis, sondern tragen – konsequent angewendet – dazu bei, das Vertrauen zu erhalten. Ziel muss es sein, Vertrauen langfristig sicherzustellen.

Verlorenes Vertrauen wiederherstellen

Wie jedoch aus der Abbildung 2 zu sehen ist, bleibt eine Organisation oder eine Interaktion nicht automatisch in einem ungestörten Vertrauenszustand. In der Praxis kommt es wiederholt zu einem Vertrauensbruch oder zu einem Vertrauensverlust, der zB durch Korruptionsfälle, durch einen Imageverlust des Unternehmens, durch regelwidriges Verhalten von Mitarbeitern oder auch durch eine falsche Informations- und Kommunikationspolitik hervorgerufen wird. Krisensituationen, Ungleichbehandlungen oder Ungerechtigkeiten, die noch dazu nicht erklärt werden, oder auch Prozesse, die den Eindruck erwecken, unfaires oder unkooperatives Verhalten zu forcieren sowie mangelnde Glaubwürdigkeit der handelnden Personen führen dazu, dass Vertrauen erschüttert wird. Auch das Ausnützen von Abhängigkeiten, leere Versprechungen oder Enttäuschungen tragen dazu bei, dass Vertrauen abrupt nachlässt und sich in Misstrauen umwandeln kann.

Abbildung 2: Vertrauenszyklus

Ganz allgemein gesprochen sind diese skizzierten „Missstände“ somit auch ursächlich für die Entstehung von Misstrauen. Faktoren, die zur Bildung von Misstrauen beitragen, sind zudem Unehrlichkeit, Verantwortungslosigkeit, Respektlosigkeit, Unzuverlässigkeit, also das Gegenteil von vertrauensfördernden Faktoren. In diesem Zusammenhang sei aber angemerkt, dass ein gesundes Maß an Misstrauen auch durchaus von Nutzen sein kann, wie zB in risikoreichen Situationen.

In derartigen Vertrauenskrisen bedarf Vertrauen einer Reparatur. Wie aber repariert man Vertrauen? In erster Linie soll darauf hingewiesen werden, dass auch die Wiederherstellung von Vertrauen ein langwieriger Prozess ist, der uU mehr Arbeit erfordert als der Aufbau von Vertrauen selbst. Ein ständiger Wegbegleiter sind die vertrauensfördernden Faktoren. Ein weiteres Werkzeug sind verbindliche Spielregeln verbunden mit Sanktionen und Kontrolle. Gerade die Umsetzung von Sanktionen – insbesondere wenn die Einführung von derartigen Regelungen auf einer freiwilligen Basis bzw im Konsens der Beteiligten getroffen wurde – hat eine positive Signalwirkung, zumal die Verbindlichkeit eines gemeinsamen Regelwerks vertrauensstärkend wirkt. Aber auch das Eingestehen von Fehlern, also wiederum eine offene Kommunikation, kann Vertrauen „heilen“. [Vgl zB: Dietz, Graham und Nicole Gillespie, 2012, The Recovery of Trust: Case studies of organisational failures and trust repair. Occasional Paper 5, Institute of Business Ethics, London.10]

Auch während einer nicht von Krisen gebeutelten Phase des Vertrauens ist es notwendig, Kontrollen durchzuführen. Einerseits können Kontrollen mit Maß und Ziel die Umsetzung eines (gemeinsamen) Regelwerks unterstützen. Andererseits muss man sich in einer laufenden Beziehung (rück-)versichern, dass das entgegengebrachte Vertrauen gerechtfertigt ist und nicht missbraucht wird. Oder im Sinne Luhmanns : „Wer vertraut, muß nämlich seine eigene Risikobereitschaft unter Kontrolle halten. Er muß, und sei es nur zur Selbstvergewisserung, sich klar machen, daß er nicht bedingungslos vertraut, sondern in Grenzen und nach Maßgabe bestimmter vernünftiger Erwartungen.“ (Luhmann , 2014, 36).

Vertrauen und Compliance eine Illusion?

Für die Darstellung in der Abbildung 2 wurde bewusst ein Zyklus gewählt, um die permanente Vertrauensarbeit zum Ausdruck zu bringen. Vertrauen ist immer wieder aufs Neue herzustellen und ist streng genommen auch ein kontinuierlicher Lernprozess. Ein Patentrezept zur Herstellung von Vertrauen gibt es nicht. Viel zu viele Begleitumstände, seien es externe oder interne Einflüsse, führen dazu, dass Vertrauen unterschiedlich ausgeprägt ist und Menschen unterschiedlich reagieren. Es wäre auch vermessen, zu meinen, dass Compliance Vertrauen ersetzen kann. Compliance kann aber – gut gelebt – einen äußerst wertvollen Beitrag zu einer funktionierenden Vertrauenskultur in Organisationen leisten.

Bookmark and Share

Dr. Alexandra Maria Kauer

Dr. Alexandra Maria Kauer hat die Vertriebs- und Produktionsleitung in der Wiener Zeitung GmbH inne. Zudem ist sie Compliance-Beauftragte des Unternehmens. Ihr Forschungsinteresse liegt in den sozialwissenschaftlichen Aspekten von Compliance.

 

 

0 Kommentare RSS